过去两年，电子商务对实体零售行业的冲击太大。全球范围内，诸多实体店接连倒闭，就连沃尔玛这样的国际零售巨头也不例外。

据统计，2012年沃尔玛在华关闭门店5家，2013年关闭15家，2014年关闭25家，2015年关闭1家，2016年关闭13家，而今年的“关店潮”或许将会进一步扩大。

尽管沃尔玛关店不断，但小编认为，这或许是其运营优化的一部分。因为，关掉业绩较差的店面，可以压缩运营成本，减少企业亏损，改善销售和回报效率。如此一来，流动资金就会大大增加，从而有助于更好更快地发展。

此外，值得注意的是，近几年沃尔玛在关店的同时，也在积极探索建立线上与线下相结合的销售模式，试图用“新零售”提升自己的运营能力。

那么，沃尔玛的“新零售”突围，到底是抱大腿，还是寻死路?

发力线上业务 扩大O2O版图

1在海外市场：

沃尔玛于2016年极力发展电商，从去年至今，收购了不少电商网站。例如：搞运动服饰的Moosejaw、卖鞋的ShoeBuy、电子商务创业公司Jet.com等。

在实施“新零售”战略的道路上，沃尔玛通过移动端的技术应用，实现了线上线下的协同，提高了用户与实体店互动的体验、服务和营销，推行了全渠道商务模式，即支持在线购买、线下提货;在线下单、实体店发货，帮助实体零售更好地整合门店与电商渠道。

同时，沃尔玛APP还可以让用户进入某家门店时自动切换到“店内模式”，并提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务。

2在中国市场：

此外，沃尔玛的探索还包括试点卖场O2O服务平台——速购，以及投资1号店，追求电商和门店的整合发展。

前不久，沃尔玛还开始与京东进行了更深层次的合作。可以看出，沃尔玛在电商业务上押了很大的赌注。

据悉，沃尔玛希望通过与京东到家合作，在三年之内将中国区线上销售的占比提高到20%，而目前沃尔玛的线上销售主要是通过包括线上山姆会员店在内的自营APP实现的。

不过，小编认为，尽管京东到家是沃尔玛在华实施“新零售”战略的主要抓手，但是，一旦类似京东到家这样从平台端到“最后一公里”的O2O模式被广泛采纳，那么，实体店和电商的竞争将无差别化，最终还是要回归到商品和服务上面。

由此可见，沃尔玛关店并不代表传统线下渠道无力回天，这恰恰是线下门店和线下渠道资源优化配置的一个过程。而这个过程正是线下价值的一次重新发现;同时，这也说明，沃尔玛并不甘心持续衰落。

做好线下渠道 奠定扎实基础

事实上，沃尔玛未来到底能否通过电商实现止衰，这还要取决于其线下的供应链能力。因为，供应链能力和商品力决定了沃尔玛线上的竞争力。

接下来，就让我们一起来看看，沃尔玛的供应链能力到底有多强大。

1无缝物流。

据悉，沃尔玛各分店的订单信息，就像涓涓细流传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来;一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。

整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品则由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。

对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货;另一端则是卸货平台，可同时停放135辆卡车。据了解，配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。

为了节约成本，沃尔玛总是用一种大型卡车运送货物，约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。同时，这些车辆都装有卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。

可以说，灵活高效的物流配送，使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，其分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货;通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间，又降低了库存成本。

2供应链管理。

在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话，“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术，以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。

据悉，沃尔玛拥有一种叫“零售链接”的系统，可以使供货商们直接了解到商品的销售情况，以此来决定生产计划。这样一来，他们的产品成本就可以大大降低，从而实现无缝对接。

据了解，零售链接的“原型”是沃尔玛和宝洁公司为促进销售而建立的自动定发货系统。双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解之尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。

这样一来，不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划;同时，也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货)。

而沃尔玛，则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货，从而加速了资金周转、提高了资金效率。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，所有权仍然属于宝洁公司，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

事实证明，自从实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美圆。而且从此以后，沃尔玛一直采用单环节的直接交易形式，为其全面控制流通成本、塑造新的竞争优势奠定了坚实的基础。

总而言之，沃尔玛线下的供应链能力还是比较强大的。“新零售”也好，“旧零售”也罢，作为实体店，做好线下渠道的基本功只能加强，不能减弱。未来，沃尔玛能否借助电商止衰，还有待观察。