一、基本概念：

市场领先者战略

市场挑战者战略

市场跟随者

市场补缺者

二、单项选择题：

1、企业要制定正确的竞争战略和策略，就应深入地了解________。

A、技术创新 B、消费需求 C、竞争者 D、自己的特长

2、某一行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争，这属于_______。

A、完全竞争 B、完全垄断 C、不完全垄断 D、垄断竞争

3、产品导向的适用条件是______。

A、产品供不应求 B、产品供过于求 C、产品更新换代快 D、企业形象良好

4、根据______导向确定业务范围时，应充分考虑市场需求和企业实力。

A、技术 B、需要 C、顾客 D、产品

5、对竞争者的攻击有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测的竞争者属________。

A、从容型竞争者 B、选择型竞争者 C、凶狠型竞争者 D、随机型竞争者

6、违反行业规则，打破了行业平衡，生产能力过剩仍然继续投资的竞争者属于_________。

A、强竞争者 B、近竞争者 C、弱竞争者 D、“坏”竞争者

7、一般说来，“好”的竞争者的存在会给公司_________。

A、增加市场开发成本 B、带来一些战略利益 C、降低产品差别 D、必然造成战略利益损失

8、企业致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利是属于_________。

A、优质制胜 B、创新制胜 C、技术制胜 D、服务制胜

9、企业根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利，这是属于_________。

A、速度制胜 B、技术制胜 C、创新制胜 D、优质制胜

10、企业要通过攻击竞争者而大幅度的扩大市场占有率，应攻击_____。

A、近竞争者 B、“坏”竞争者

C、弱竞争者 D、强竞争者

11、下面哪一个不是决定行业结构的因素？_______

A、成本结构 B、销售量及产品差异程度 C、进入与流动障碍 D、社会变化

（参考答案：1C 2D 3A 4B 5D 6D 7B 8C 9C 10D 11D）

三、判断题：

1、市场领先者的市场地位在相当长的时期内是不会改变的

2、无差异性市场营销和差异性市场营销都是以整个市场为目标市场，为整个市场服务的

3、将企业的竞争者分为一般竞争者和形式竞争者是从顾客的角度对竞争者所作的划分

4、市场领先者的竞争战略集中于防御，不需要投入太多的资源进攻竞争对手

5、市场领先者的市场占有率越高越好

6、为了保持企业的市场地位，市场领先者应该对所有竞争对手的竞争行为进行反击

7、市场挑战者只能攻击市场领先者

8、市场挑战者只用考虑与市场领先者的竞争，不用考虑其他弱小对手

9、市场跟随者是要向市场领先者发动进攻并图谋取而代之

10、出于企业自身实力的考虑，市场跟随者主要跟随的是市场挑战者

11、市场补缺战略的最显著的特点是实行专业化的经营

12、一些实力较强的企业之所以不重视一些补缺基点，往往是因为这些补缺基点不能盈利

13、企业要想成功的选取补缺基点，非常关键的一点是要进行有效的市场细分

14、企业选择补缺基点时，单一基点比多重补缺基点更能减少风险

（参考答案：1错，2错，3错，4错，5错，6错，7错，8错，9错，10错，11对，12错，13对，14错）

四、问答题：

1、企业应如何识别竞争者？

2、根据企业在市场竞争中的地位，把企业分为哪几类？

3、试分别分析市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者应采取的战略。

4、补缺基点的特征？市场补缺者要完成哪些任务？

5、任选一个行业，将该行业的企业分为四类角色，然后对照这四种角色的竞争战略，分析其是否是按照书中所讲战略进行竞争。

五、案例分析：

案例一：百威啤酒的竞争战略

20世纪70年代，美国啤酒业为少数大公司所把持，市场领导者是安修索·布希公司的“百威”啤酒和“麦可龙”啤酒，市场份额约25%，佩斯特蓝带啤酒约15%。虽然竞争激烈，但是各啤酒公司的营销手段仍然很低级，把消费者笼统地看成没有什么差别的整体，用一种产品和一种广告向所有的消费者推销。市场份额仅占6%、排名第八的美国米勒啤酒公司通过市场调查发现，按照使用率可将啤酒饮用者分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数众多，总的饮用量只有重度使用者的1/8。米勒公司的首要产品“海雷夫”啤酒虽然在消费者中有“精品啤酒”的美誉，但是仅限于妇女和高收入者等轻度使用者购买。为了扩大市场份额，他们决定把销售重点转向重度使用者。他们研究了重度使用者的特征：多属蓝领阶层，年龄在30岁左右，每天看电视3.5小时以上，爱好体育运动。根据这些特征设计了一些年青人喜爱的紧张激动的广告画面，并请来著名篮球明星作广告。几年之后，这种啤酒在美国的市场份额已经升至第二位。米勒啤酒公司还开发了一个被整个啤酒行业忽视然而有巨大潜力的品种——淡啤酒，这种适应了保护健康、减少热量、追求清淡的世界性潮流的啤酒一经问世就取得极大的成功，成为米勒公司的主要产品。

请问在该例中米勒公司处于什么竞争地位，（B）

A市场领导者 B挑战者 C跟随者 D补缺者

米勒公司应用了什么进攻战略，该战略的条件是什么？答案：选择了正面进攻战略，采用该战略必须在产品，广告，价格等主要方面大大超过对手，投入大量的研究与开发经费，使产品成本降低。

案例二：格兰仕微波炉的市场竞争战略分析

1979年，广东顺德人梁庆德带领乡亲们成立了羽绒厂，以手工操作洗涤鸭鹅羽毛供外贸单位出口。当时谁都不会想到，这个再普通不过的乡镇小厂，会成为震惊世界的“格兰仕”微波炉大王。目前，格兰仕垄断了国内60％、全球35％的市场份额，成为中国乃至全世界的微波炉霸主。格兰仕用11年的时间让自己完成了从一家乡镇羽绒制品厂到全球最大约微波炉生产商的转变。格兰仕成功的原因到底在哪里？价格竞争是格兰仕最为成功的营销战略之一，也是格兰仕走向成功的关键因素。对格兰仕所运用的竞争战略分析如下：

(1)格兰仕成功实施“三大价格战役”的分析

在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用低价竞争策略，经历“三大战役”，在市场中确立起霸主地位。

①1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％。带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％、确立市场领先者地位。

②1997年，格兰仕看到了市场形势的变化。趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的“第二大战役”——阵地巩固战。这次是变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，凡购买格兰仕任何一款微波炉，均赠送一个豪华高档电饭堡。1997年5月底，格兰仕进一步“火上加油”，突然宣布在全国许多大十城市实施“买一赠三”甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大。l997年，格兰仕已经成为一个年生产能力达260万台微波炉的企业，市场占有率节节攀升。1998年3月最高时达到58.69％，创了行业新记录。到1997年底，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。

③在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞。反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。1997年，东南亚爆发了金融危机，韩国企业受到重创。政府下令要调整亏损企业，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在别50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉除可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，还有1998年世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步组合重拳打向市场，被同行业称为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。

(2)格兰仕“价格战”实施的市场营销环境分析

格兰仕“价格战”实施成功的因素之一是在制定价格竞争战略之前，对整个微波炉市场进行了全面深入的调查分析，得出了推出价格竞争战略的依据。

①根据资料所示，20世纪70年代以来，在发达回家，家用微波炉的品种、性能及销量得到迅速发展。这说明中国的微波炉市场的潜力是巨大约。估计从1993年开始，我国微波炉市场进入成长初期，增长速度会非常迅速。格兰仕必须抢占市场。

根据中国人的传统饮食文化特点，消费者对微波炉的潜在需求不敏感，微波炉所带来的厨房革命并不会很快到来。所以，格兰体会采取多种形式，以价格策略来引导消费，为消费者提供更多的产品附加值，激发消费者的潜在需求，使整个市场消费需求上升。

根据资料所示，近年来中国家电业开始出现微波炉合资热。国外跨国公司纷纷将目光瞄准中国刚刚启动的微波炉市场，意欲继彩电、空调之后，再次控制中国的微波炉市场。格兰仕认为，对付竞争对手的最好方法是在其成熟之前将它们打垮，抢占市场份额成为竞争的焦点、而竞争的有效手段首推价格竞争。

④根据资料分析，20世纪90年代以来，消费者处于购买的积累阶段。在此阶段，大家电日趋饱和，而购房买车又无望，可以吸引微波炉的潜在需求，扩大市场总需求。而扩大需求的最佳方法是减少消费者的消费壁垒，即运用低价策略。

⑤根据1997年微波炉市场各主要竞争对手基本情况的分析，SMC、松下、LG等竞争对手具有很强的实力，它们都占有一定的市场份额，都有品牌的知名度和市场营销的经验。为此，要战胜这些竞争对手，必须要有绝对优势的竞争手段，这就是运用价格竞争手段。

(3)格兰仕“价格战”的战略目标分析

格兰仕的成功在于有明确的竞争战略目标，就是走专业化道路，采取薄利多销战略来实施规模最大化和行业生产集中度最大化，从而提高市场竞争力，降低企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应助于“薄利多销”战略的推进，两者相互促进、相互推进所产生的1十l＞2的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势，从而取得竞争优势。

格兰仕的竞争战略是正确的，使其发展按“规模优势—价格优势-—市场优势—销量优势—规模优势”的模式发展。如此循环，格兰仕必将成为全球最大的微波炉生产企业。目前其年产销规模已突破450万台，超过日本夏普的380万台，成为全球第一，而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，规模优势为格兰仕创造了极大的有利发展空间，获得了微波炉的霸主地位。

格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势连续几次大降价，也加速了微波炉产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。

凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

思考题：

(1)案例中格兰仕是如何采取有效市场竞争战略来取胜的？

(2)你了解现在的格兰仕吗？你认为格兰仕面临如今的竞争形势，应该如何应对？

案例分析二：

华为——价格杀手

如今的华为在国内国外均取得了巨大成功，国内外很多竞争对手评价华为的时候均称：“华为是价格杀手。”那么华为为什么能通过充当价格杀手而获得巨大成功呢？

华为主要的竞争优势是十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。

根据这份材料(行情专区)，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300~1400小时(周均35小时，但假日很多)，两者的人均工作投入时间比为2∶1.

依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇78000人。

若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下，2004年的华为相当于具备12.5万名(78000×0.8×2)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍！

或者说，华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。

这就是华为一开始就具备，并具延续至今的以小搏大的核心优势。

在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？

华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008年中国电信的CDMA招标。

2008年8月，中国电信近300亿的CDMA大单引发设备商新一轮的招标争夺大战。阿朗(法国阿尔卡特、美国郎讯两家国际巨头在华为的全球化冲击之下不得不合并)、加拿大北电和国内中兴的报价在70亿元~140亿元之间，华为却报出了让所有人大跌眼镜的超低价——7亿元！这一价格，被行业称为“祼奔”。然而即使如此低价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发成本以及整体解决方案上的投入及实力。由此可见电信设备行业整体回报率之高和华为成本领先战略之强大。

有人曾经问：“华为为什么成功？”两位在华为工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。

华为的另一个主要成本优势，体现在原材料上。在上世纪90年代，华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际普遍偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，华为的物料成本降到了3%，优势明显。

再者，当时华为在国内的交易成本相对较低，质量成本与国外相比很低，效率高低则不是最敏感因素，很多可以通过人际关系因素来弥补；还有，中国一直没有成体系的知识产权商业规则，这成为国内“交易”的最低成本，此外，国内的服务成本低，也成了优势。

华为就是通过自身所拥有的成本优势，进而转化为价格优势，从而在竞争中一步一步成长壮大起来的。

思考题：

1、你认为华为取得成功的原因是什么？

2、华为给我们带来的营销启示是什么？